公司的“鐵軍”從哪來?

2019-07-18 18:09:15 金藍盟 19

我最近看到一個數據:80%的優質工作機會并不在招聘網站上發布。阿里巴巴、華為技術甚至公開宣布縮減(中止)社會招聘。

更多好的工作機會,給了公司內部競聘,或者員工推薦熟人,這樣知根知底,減少溝通成本。boss往往更懂行業、更懂公司需求,也會有自己特殊的攬才渠道。

表面上看,這只是現代公司招攬人才的一種形式變換,深層次看,則是一種不同以往的思路轉變——更少的雇員,更多的事業合伙人。

這里講的事業合伙人,不同于一般雇員(填補職能空缺),不同于權益合伙(資產、資源互補或者股權激勵),而是做“穩固的能力拼圖”。你對一個公司、一個組織的價值,就是拓展了他們的能力范圍,而非市場上隨便招人就可以替代。事業合伙人就是你公司的“鐵軍”。

這里,我想到西方哲學史上的一個典故:當年,亞歷山大大帝聽聞(一位雅典圣賢)第歐根尼名氣很大,希望當面聊一聊,或者干脆招聘進來服務于帝國事業。

第歐根尼說了一句名言:“從雅典到馬其頓(亞歷山大大帝所在的地方)的距離,和從馬其頓到雅典的距離是一樣長的。”

意思是說,如果你們要找一個雇員,那就算了,如果要找一個事業合伙人,咱們另做商量。

不久,這位“千古一帝”帶領大軍進入雅典,在大街上見到了第歐根尼。經過一番交談以后,亞歷山大大帝由衷感慨:“如果我不做帝王,也會做第歐根尼。”

亞歷山大大帝一生征服了半個歐亞大陸,不僅是靠武力,更多是以心交心,擁有了很多忠誠可靠的事業合伙人。

雇員,只是實現一種設定好的職能,事業合伙人,則是拓展這個公司、這個組織的能力范圍。

也許你做的,是同樣一件事情,但作為雇員和作為事業合伙人的不同視野胸襟,決定了你和這個公司的能力增長空間。

我想具體就這一點,談談個人看法。

01 如果你是CEO,你會選擇什么樣的人

《時代周刊》在兩年前做過一個研究:互聯網時代如何衡量一個人的價值?《時代周刊》當時有一個基本邏輯判斷:

工業時代,公司最有效率的做法就是“標準化、大批量”,以職能定人事,如同組裝機器一樣組織員工協作。

經過精密分工以后,每個人都是一個很大的系統中的一個小零部件,你很難準確判斷具體哪個人的實際價值。

只能假設你離開公司一個星期,有多少人會覺得你特別重要、不可替代。

互聯網時代則不同,要將公司的發展引擎安裝到每一個人身上,要靠員工自己去“低成本試錯”、探索“最小可行性產品”,有韌性、不怕承擔壓力,創造了新的市場以后,與公司形成“事業合伙人”關系。

如果你是CEO,你會選擇什么樣的人?

柳傳志將員工分成兩種:一種是過日子的人,一種是奔日子的人。

過日子的人,會舒舒服服將自己家的日子經營好,這也是人之常情。可是,他們不會是公司獲得更大發展的動力引擎。

奔日子的人有更高的追求,達到一個目標以后又奔一個新的目標去,他們有追求,經得起挫折、堅韌不拔,以及有很強的學習能力,這是公司發展的動力引擎,也是公司實際上的事業合伙人。

Google討厭保守的悲觀主義者,偏愛樂觀主義者。

悲觀主義者是這樣看問題的,他們很難完成任務C,因為缺少條件B,而B又缺少條件A,如此窮盡下去,可以證明任務C是無法完成的。

這一類人更多只是遵照流程做事,屬于過日子的人,但也必不可少,畢竟流程是需要維護的。

樂觀主義者是這樣看問題的,他們要完成任務C,那么需要完成條件B,為了完成B,需要完成A……于是,突破A,突破B,一步一步完成任務C——他們更多考慮的,是找破局點,很多破局點的集合,構成了完成任務的方法論。他們會在帶動公司發展的同時成就自己,成就自己的同時給公司留下更多無形資產。

這個時代,潮流很快,慢一步則步步皆輸。

公司的發展引擎,需要安裝在更多人身上,否則,只會將少數人累死。

雷軍說,從1999年開始自己有整夜睡不著覺,創辦小米之后,他多次強調過風口的重要,但勞模精神從未丟過。

研發、生產、營銷環環把關,他曾自曝吃午飯只有三分鐘時間,平均一天要開11個會。

萬門大學的創始人童哲曾經忙到沒有時間去想吃什么,就連著吃了3個月的宮保雞丁。

為什么這些創始人這么累,時間已經不屬于他們自己?

比如小米,不比華為幾萬人的事業合伙人規模,只有雷軍等幾位創始人擁有合伙人頭銜,并且,在公司內部不提或有意弱化合伙人概念。少數幾個人,承擔起了公司發展的動力引擎,小米公司有幾萬人規模,都只是雇員而已。

02 迭代快跑or厚積薄發

那么,可靠的事業合伙人從何而來?如何發掘事業合伙人的價值?

我這里提供兩個策略選擇:一是小步快跑,加速迭代;二是厚積薄發,靜水流深。

1)事業合伙人帶動公司迭代快跑

任何一家三甲醫院的核心發展引擎在誰身上?

一定是在那些醫術最好、最具聲望的醫師身上。他們的角色相當于醫院的事業合伙人。

這些作為發展引擎的事業合伙人不是從天上掉下來的,是迭代、成長起來的。

他們的個人能力源于長期的“疊加性進步”。

什么意思呢?

舉例來說:今天國內三甲醫院的任何一位主任級醫生,都敢拍著胸脯說自己的醫術比50年前全世界該領域最好的名醫還要高。因為現代醫學本身是“疊加性進步”的,過去的醫學成就都成了今天醫生們的共識。

但是,藝術、哲學、經濟管理則缺乏“疊加性的進步”……今天沒有藝術家敢說自己超過米開朗基羅,沒有音樂家敢說自己超過貝多芬,沒有管理學家敢說自己超過德魯克,沒有經濟學家敢說自己超過凱恩斯……

商業領域也是如此。

2018年上市的電商公司拼多多,就像突然冒出來的一個公司,三年成為中國三大電商平臺之一。

可是拼多多創始人黃崢強調,拼多多其實是迭代出來的,牢固的事業合伙人是迭代的核心。

看似拼多多崛起的速度很快,其實,拼多多的核心團隊已經在一起工作10年了,相互間是牢固的事業合伙人。

拼多多是一個不停迭代的東西,盡管前端(APP頁面)看起來特別簡單,好像很好模仿,設計師多忙活幾天就能出來。

但是,后端的運營、匹配的技術以及(用戶)增長的節奏,都是一點一點摸索出來的。

如何繞過踩過的坑、如何避免吃過的虧,很多是“水下功夫”,要很多志同道合的人、很多時間付出很大代價,外界是看不見的。

“真正這些水下的功夫在支撐著這個東西往前走。

仔細想想,一個很大的電商網站,幾百個核心的業務環節,持續的迭代、進化保證了不錯的用戶體驗。這些核心業務環節的管理者們,如果只是雇員,隨時的人來人往,即使有很多改進和迭代,也不能沉淀下來。

正如Amazon的創始人貝索斯所言:“如果沒有那些(好幾百人)跟了公司20多年的老伙計,促成Amazon效率和體驗的那些因素,根本沉淀不下來。”

20年前,Amazon還是一家“非正常公司”,完全不賺錢,那時就能緊跟貝索斯,不拋棄、不放棄的老人,是事實上的事業合伙人。

2)厚積薄發,事業合伙人的沉靜角色

外界總是對京瓷創始人稻盛和夫有關“阿米巴管理”的案例津津樂道。

具體而言,就是將組織完全敲碎,激活個人潛能,每一個小團隊、小工作單元,都是一個阿米巴。

不過,外界很少關注京瓷的核心武器是事業合伙人。

你很難想象,京瓷的主要技術人員可以50年忠于一家公司、用心一兩個產品,這種“厚積薄發、靜水流深的強大耐力”,才是京瓷的核心競爭力。

舉例來說,世界上只有京瓷才能提供的特殊零部件中,有一種能夠耐100萬伏高壓的絕緣瓶,只從表面看上去,是絕對難以模仿的高技術的結晶,然而,這個產品的開發竟然耗時11年之久。

不少用于集成電路制造的特殊陶瓷材料,是同一群人專注研發30以上的結果。

做技術研發,時間是繞不過去的一道檻。

一說到誕生了新技術,人們往往會覺得明天就可以成為生意,因此,有關企業的股票便開始上漲。

但事實上,一項新技術要產生出經濟成果,需要經歷相當長時間的考驗。

一般認為,新技術從研究到成熟是一個階段,從成熟到應用是第二階段。第二階段的時間是10-15年。換句話說,如果現在想應用一項新技術,它必須在10年之前就已經成熟了,否則不能應用。

為何新技術一定要經歷漫長的時間考驗?要使未知的領域進入實用化,需要去開發無數的周邊關聯技術。研究深化下去,就會頻繁產生出許多難以想象的問題。如果不把這些問題一個個認真地解決好,技術研發就無法向前推進。

如果沒有一批牢靠的事業合伙人,一批“鐵軍”,這些核心技術能力是熬不到商業化的。

而稻盛和夫從來沒有告訴過你,京瓷崛起的真正秘密是一批厚積薄發的事業合伙人,沉靜研發一兩種產品幾十年,一出來就是世界第一、世界唯一,這個商業回報自然也是非同尋常的。這種極端戰法,一般公司根本學不會。

03 小結

湖畔大學曾對“未來的職業生存”做過研究,做出了兩種方向性預測:

一、未來很多領域,公司這種組織形式將會消失,很多人會以任務(而非公司)為中心進行工作。任務在,需要什么樣的人,就聚齊;任務結束,這個戰隊就散掉;然后,再來下一個任務。現在很多創投項目、游戲項目,就是這樣做的。

二、求職是“入伙式”的,而非簡單的雇傭。這是一個劇烈變動、普遍創新的時代,你一開始就不要指望成為哪個機器上的零件,而是要成為一個公司的合伙人——成為公司現有能力的補充者。

湖畔大學教務長曾鳴講過一句話:未來公司里有兩種人,一種人是可有可無的人,隨便在市場上就可以招到,可以替換;還有一種是合伙人,他的能力是公司不可或缺的。

換句話說,未來,要么你不用進入任何公司,也能完成各種工作,成為靈活存儲技能的U盤;要么,就是“入伙式”任職,而不是只做公司中的一個零部件。

你必須做出選擇,越早看清形勢,越不會陷入被動。


河北快3走势图开奖结果